March 20, 2023
In den vergangenen Jahrzehnten haben wir Menschen immer besser uns selbst, unsere Gesellschaft und unsere Umwelt verstanden. Gleichzeitig haben in den letzten 20-30 Jahren verschiedene Technologien dafür gesorgt, dass das gesellschaftliche Leben, die Art zu Arbeiten und die Arbeit selbst, unsere Selbstwahrnehmung und unser Verhältnis zu unserer Umwelt stark verändert wurde.
Neues Wissen, neue (technologische) Möglichkeiten und neue Herausforderungen haben es notwendig gemacht, dass sich Menschen und Unternehmen verändern, wenn sie weiterhin bestehen möchten. Viele Holzbau-Unternehmen arbeiten in gewachsenen Strukturen, sind eher traditionell und die Geschäftsführungen und Inhaber vertreten eher konservative Werte. Das hat viel Positives - aber es kann auch negative Auswirkungen haben.
Ich wage einen Vergleich zwischen dem klassischen Holzbauer und jüngeren, einflussreichen Unternehmen, wie Google, Apple, Microsoft. Diese haben (auch) aufgrund des jungen Alters oft ein anderes Selbstverständnis, ein anderes Verhältnis zu Arbeit und unserer Umwelt und vertreten andere Werte. Gleichzeitig sind es diese Unternehmen, extrem attraktiv für Bewerber, haben zufriedene Kunden und prägen maßgeblich unsere Gesellschaft und Umwelt. Sie sind also durchaus einen Blick wert.
Im Laufe der Zeit hat sich gezeigt, wie erfolgreich diese Tech-Unternehmen sind. Klar - einerseits aufgrund der technologischen Entwicklung. Andererseits spielt die Unternehmenskultur eine entscheidende Rolle bei der Nutzung und Mitgestaltung dieser Technologien. Dabei ist die Kultur der Unternehmen eine gänzlich Andere, als man es aus dem deutschen Mittelstand, Handwerk und Holzbau kennt. Diese Kultur kommt nicht ohne ihre Nachteile - vor allem aber zeigen sich große Vorteile. Das Übertragen dieser Vorteile in eine traditionellere und konservativere Unternehmenskultur könnte man als Kulturwandel bezeichnen.
Es geht darum die alten, konservativen, traditionellen und gewachsenen Unternehmenskulturen aufzubrechen und zu verändern. Mit dem Ziel sie zu verbessern und an die oben erwähnten neuen Erkenntnisse und Umstände unseres Lebens und Arbeitens anzupassen. Dabei geht es nicht darum das "Alte" zu verteufeln. Es hat bis hierhin einen sehr guten Dienst geleistet und die Erfolge der letzten Jahrzehnte ermöglicht. Unser Wohlstand baut darauf auf. Gleichzeitig darf uns bewusst werden, dass der Wohlstand der nächsten Jahrzehnte auf einer anderen Kultur aufbauen wird. Wir dürfen und also in Dankbarkeit und Demut von alten Traditionen, konservativen Werten und gewachsenen Strukturen Stück für Stück verabschieden und Neues wagen.
Die Ressourcen, die wir jetzt nutzen, etwas zu ändern, stehen uns nur zur Verfügung, weil sie durch “das Alte” aufgebaut wurden.
Nun stellt sich die Frage: "Was soll das für eine Kultur sein, zu der wir uns hin entwickeln sollten?" Ich werde hier viele (sonst wichtige) Aspekte auslassen, um mich auf das zu beschränken, was für dich als Holzbauer zunächst Relevanz hat.
Für dich als Holzbauer ist zunächst das Thema Resilienz in der Unternehmenskultur von hoher Bedeutung. Damit einher geht der Umgang mit Veränderungen. Die Geschwindigkeit der technologischen Entwicklung (exponentiell) und die rasante Adaption neuer Technologien (unter anderem durch neue Marktbegleiter) machen es erforderlich, dass Unternehmenskulturen nach anderen Werten streben, als sie es bisher getan haben. Sicherheit und Stabilität sind nicht unwichtig - dennoch gilt es Umsetzungsgeschwindigkeit, Fehlerbereitschaft und Experimentierfreude ähnlich hoch anzusiedeln.
In den vergangenen 20 Jahren hat sich mehr verändert als in den 200 Jahren davor. In den nächsten 20 Jahren wird sich mehr ändern als in den 2000 Jahren zuvor. Das ist exponentieller Fortschritt.
Veränderungen - vor allem schnelle, große Veränderungen - machen den bisherigen Unternehmenskulturen zu schaffen. Steile Hierarchien, träge Strukturen, Fokus auf Sicherheit und das Streben nach Stabilität stehen schnellen Veränderungen und Anpassungen meistens im Weg. Wir haben in den letzten 20 Jahren gesehen, wie sich ganze Industrien und Märkte grundsätzlich verändern. Mehr als die Hälfte der Unternehmen, die im Jahr 2000 in der Fortune 500 waren, existieren nicht mehr. Diese Unternehmen haben allesamt nicht schnell genug nicht auf Veränderungen reagiert.
Eine langsame Reaktion auf Veränderung bedeutet häufig den Verlust der Marktrelevanz.
Wir suchen also nach einer Unternehmenskultur, die es ermöglicht, dass sich das Unternehmen schnell an Veränderungen anpassen kann (reagieren, Flexibilität) oder sogar Veränderungen mitgestalten (agieren, Agilität) kann. Dazu gleich mehr.
So eine Unternehmenskultur zeichnet sich durch flache Hierarchien, eine offene Feedbackkultur, dezentralisierte Verantwortung (Micro-Hubs, Entscheidungen da treffen, wo sie umgesetzt werden) und transparente Kommunikation aus. Mitarbeiter sind ermutigt den Status Quo zu hinterfragen, eigene Ideen zu entwickeln und Fehler als Quelle von Erfahrung zu sehen.
Das setzt natürlich das Vertrauen in die eigene Belegschaft voraus. Es fällt der Unternehmensführung leichter, Verantwortung abzugeben, wenn die Belegschaft die Werte des Unternehmens teilt und mit trägt. Gleichzeitig braucht es Bereitschaft der Mitarbeiter:innen, dieses Vertrauen anzunehmen. Ist sich die Unternehmensführung ihrer Werte aber gar nicht bewusst oder hat versäumt diese zu kommunizieren, treffen wir schon hier auf die erste Herausforderung.
Agilität und Flexibilität sind als Grundpfeiler einer Unternehmenskultur unerlässlich. Agilität ist die Fähigkeit und Bereitschaft zu lernen, indem man proaktiv Neues ausprobiert und neue Erfahrungen sammelt. Flexibilität hingegen ist die Reaktion auf Veränderung, Anpassungsfähigkeit und das Anwenden der neuen Erfahrungen auf neue Herausforderungen.
Agilität + Flexibilität = Mentalität, die Veränderungen und Wachstum fördert
Der Umgang mit Erwartungen kann eine Herausforderung werden. Einerseits ist es schwierig, wenn die Beschäftigten zu hohe Erwartungen an die Veränderung haben. Je höher die Erwartung, desto größer die potentielle Enttäuschung und der "Frust" gegenüber der Veränderung. Eine zu positive Erwartungshaltung lässt sich vermeiden, indem Ziele und zu erwartende Ergebnisse der Veränderung klar kommuniziert werden.
Genauso herausfordern, aber weniger leicht im Umgang, ist eine negative Erwartungshaltung. Beispielsweise, wenn Mitarbeiter denken "Es funktioniert eh nicht!". Hier ist es ratsam, dass diese Mitarbeiter nicht die ersten sind, die mit der Veränderung in Berührung kommen. Oft hilft es, wenn geschätzte Kollegen von der Veränderung überzeugt sind. Das öffnet die negativ eingestellten Person und hilft ihnen, die Veränderung anzunehmen.
Unsere Erwartungshaltung ist eng mit unserer Weltanschauung verbunden. Unsere Weltanschauung ist von Erfahrungen geprägt. Und wir glauben, dass unsere Erfahrungen auch weiterhin der Realität entsprechen. Es hat damals nicht funktioniert bedeutet demnach, dass es dieses Mal wieder nicht funktionieren wird. Das ist neurobiologisch erwiesen. Einerseits ist das nützlich. Beispiel: Heiße Herdplatte anfassen als Kind. Diese Erfahrung macht man nur einmal. Es darf aber nicht dazu führen, dass wir unsere Lust am ausprobieren und experimentieren und unsere Bereitschaft, Fehler zu machen, verlieren.
Ändern wir unsere Weltanschauung, kann das unsere Erwartungshaltung positiv beeinflussen. Es ist also wichtig, sich mit der Weltanschauung der Beteiligten auseinanderzusetzen. Welche Erfahrungen hat die Person gemacht? Warum denkt, spricht und handelt sie so? Um die Weltanschauung zu verändern, ist es wichtig faktenbasiert zu argumentieren. Dabei sind folgende Dinge ratsam.
Jede Veränderung bringt unser Leben aus dem Gleichgewicht. Neurobiologisch sind wir so konditioniert, dass wir immer versuchen ein Gleichgewicht herzustellen. Der Prozess des Herstellens des Gleichgewichts nehmen wir als Stress wahr (positiver oder negativer Stress). So versuchen wir immer Situationen zu vermeiden, die wir als unangenehm empfinden. Unser Gehirn strebt nach Gleichgewicht, Komfort und Sicherheit. Veränderung gefällt unserem Gehirn gar nicht.
Daher ist oft die Angst vor einer Veränderung größer, als der Schmerz, den die aktuelle unangenehme Situation auslöst, in der sich die Person befindet. Das zu erkennen ist essentiell, wenn es um das Thema Veränderungen geht. Menschen leiden lieber bis zu einem gewissen Grad, statt sich zu verändern. So funktionieren Teile unseren Gehirns. Die Wissenschaft hat aber belegt, dass die Befürchtung, dass uns eine Veränderung schadet ungesünder und schädlicher als der Stress, der durch die Veränderung selbst ausgelöst wird (Bettina Falckenthal, 2015).
Menschen fällt es leichter mit Leid und Schmerz zu leben, statt sich zu verändern.
Grundsätzlich lässt sich sagen, dass es Menschen leichter fällt Veränderungen anzunehmen, wenn drei Punkte gegeben sind.
Sind diese drei Punkte in ausreichendem Maß gegeben, nehmen die meisten Menschen Veränderungen gerne an.
Ich möchte eine Art Mini-Kulturwandel mitgeben, da wahrscheinlich die Transformation der Unternehmenskultur für viele Holzbau-Unternehmen eine Herausforderung darstellt, der man sich noch nicht nähern möchte. Bitte versteh mich nicht falsch: Die Transformation der Unternehmenskultur ist essentiell für den langfristigen Erfolg und um Veränderungen in der Zukunft mitgestalten zu können.
Dennoch wird für dich wahrscheinlich eher die Digitalisierung deines Unternehmens Priorität haben. Damit diese gelingt, hier eine Art Kulturwandel light - ein Mini-Kulturwandel. Diese Light-Version soll nur dazu dienen, Veränderungen erfolgreich durchzuführen.
Dieses Vorgehen ist interessant, wenn du beispielsweise ein Digitalisierungsprojekt in deinem Unternehmen umsetzen möchtest. Klassischer Weise wird in der Geschäftsführung etwas entschieden, dann wird es vom Team umgesetzt. Ob das früher funktioniert hat, kann ich nicht sagen. Heute und im Speziellen bei Digitalisierungsprojektes sehen wir so ein Vorgehen fast immer scheitern.
Für den Anfang ist es sicherlich zu viel, sich direkt daran zu machen eine agile Unternehmenskultur etablieren zu wollen. Wahrscheinlich hapert es schon daran, dass du als Geschäftsführer noch keine Unternehmenswerte, Mission, Vision oder Purpose definiert oder kommuniziert hast oder dein Team sie noch nicht mitträgt. Trotzdem möchte ich hier einmal mitgeben, wohin es perspektivisch gehen kann.
Viele Unternehmen verfolgen noch ein starres Regel-Korsett. Das hat früher in einer einfacheren geradlinigen Welt sicherlich mehr Sinn ergeben, als heute. Unsere heutige Arbeitswelt ist zu komplex für starre Regeln. Prinzipien sind dynamischer, leichter kontrollierbar und greifbarer als Regeln.
Regel: Du musst die Bezeichnung ABC auf jedes Element schreiben. → Prinzip: Du musst dafür sorgen, dass die Elemente später identifiziert werden können.
Zentralisierung ist ein Flaschenhals. Entscheidungen sollten dort getroffen werden, wo die Fragen entstehen. Lösungen sollen da entstehen, wo die Probleme auftreten. Das ist immer schneller und meistens sind die Entscheidungen von höherer Qualität. Dazu muss aber die Verantwortung dahin verlagert werden, wo die Probleme und Fragen auftreten. Das setzt voraus, dass die Verantwortung delegiert (kommuniziert!) wurde und Vertrauen in die Beschäftigten besteht. Gleichzeitig ist es für die Beschäftigten wichtig, die Unternehmenswerte zu kennen, damit eine Ableitung der richtigen Entscheidung anhand der Werte möglich ist.
Fluide bedeutet, dass je nach Abteilung oder Herausforderung verschiedene Ansätze und Strukturen zum Einsatz kommen können. Das erfordert Vielfalt und eine ständige Anpassung, ermöglicht aber, dass verschiedene Organisationsprinzipien parallel existieren können.
Beispiel: Die “Bandfertigung” erfolgt unter Zuhilfenahme von Lean-Prinzipien. Die Steuerungssoftware wird nach Scrum Login agil entwickelt. Ein Strategieprojekt wird nach klassischer Wasserfalllogik von der Führung allein gesteuert. All diese Prinzipien finden sich in einem Unternehmen.